厂长负责制”，到“书记‘厂长双核心制”，再到厂长全面负责制，拖泥带水，纠缠不清，一直要到1998年前后，随着《公司法》的出台，现代企业制度开始被普遍地接受，这个问题才不了了之。1985年前后，一位中央领导人曾经用“大事不糊涂，小事不纠缠”来界定书记在企业中的职责，不过这种说法固然生动，但在具体的工作中却根本无法执行。

    8月3日，沈阳的三家国营企业收到了《破产警戒通告》，这是建国以来的第一例。沈阳市政府将之办成了一个盛大的新闻发布会，沈阳第三农机厂、五金铸造厂和防爆器械厂被选中做了试点，市政府特意做了三个黄色封皮的《破产警戒通告》——取意于足球比赛的黄牌警告，交到三个颤抖抖的厂长手上。一年后的同一天，防爆器械厂成了第一个牺牲者，它从即日起被宣告破产倒闭。美国《时代周刊》就此撰文评论：“一个在西方并不罕见的现象，成千上万的工人被警告说他们的公司陷入了困境，他们的工作也将保不住。这种现象不是在底特律或里昂或曼彻斯特，而是在中国东北部的沈阳。”日本记者在报道中称，“沈阳发生了超过8级的改革地震，中国的‘铁饭碗’真的要被打碎了！”四个月后，中国的《企业破产法》草案在北京人大会议上正式通过试行。

    对于绝大多数的国营企业厂长来说，如何加强企业管理，提高生产效率，是一个亟待破解的难题。

    一个叫艾柯卡的美国企业家替代松下幸之助成为新的偶像。他原来是福特汽车公司的总裁，在为福特卖命20多年后，因为个性与董事长亨利·福特不合而被扫地出门，那时他已经54岁。心有不甘的艾柯卡转而投靠正处危机之中的克莱斯勒公司任总经理，用三年时间就使其扭亏为盈，再用三年将公司的年盈利提升至24亿美元，他成为全美最炙手可热的“扭转之神”，《时代周刊》恭维他是“说一句话，全美国都洗耳恭听”的人。这一年，他的《艾柯卡自传》出版，在北美销量150万册，这本书在第一时间被翻译到了中国，迅速得到正受亏损煎熬的国有企业家们的追捧。人们从他的经验中看到了努力的希望，也从他的描述中饥渴地学习着基本的企业管理知识。长虹电器的倪润峰回忆说，“那时候，书店里根本没有什么管理书籍，我的这店管理知识都是从艾柯卡的书中读出来的。他刚到克莱斯勒时，看到的是秩序混乱，纪律松散、无人调度，各自为政，产品毫无竞争力。我当时就想，这跟长虹是多么的相似。”

    在河北石家庄，一位叫张兴让的厂长发明了“满负荷工作发法”，因而被树为典型红极一时。张兴让是石家庄第一塑料厂的厂长，他发现，尽管工人们天天按时上下班，但每天真正的劳动时间却很少，有些工作是一台设备几班人马，你干一会儿我再干一会儿。而且无效劳动很多。再扣除吃喝拉撒、聊天等时间，每人每天只有2小时40分钟在工作。于是，张兴让想出了一个改革的方案，他对企业内部人、财、物等要素进行了重新组合，把原来的粗放经营变成了集约经营，这种办法首先对企业各项工作提出奋斗目标。然后由低到高分步实施，层层落实，与个人报酬挂钩，形成体系。总的考核指标是人均效率、人均效益和企业资金利税率。具体实施上，他把质量、供销经营、设备运转、物资使用、能源利用、资金周转、费用降低、每人工作量和工时利用九项要素综合考虑，因是借用设备运转满负荷的概念，故称为“满负荷工作法”。

    他的尝试看起来是有效的，改革前，厂里有三台大锅炉，锅炉师傅，加上替班、拉煤、出渣、维修、置水等工作的职工，总共竟有70多人，占了全厂职工的1/6。而按照张兴让“满负荷”的标准，这三台锅炉只要18个人就够了。

    张兴让在1985年开始推行他的工作法，两年后，他的做法引起中