事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。

    日常工作中的种种误解、摩擦和冲突在一定程度上影响了公司的生产运营。企业文化的整合成为迫在眉睫的重要任务。

    如何整合？是把米其林文化全盘复制到新的企业，让中方员工在短时间内立刻改变原有的思想，完全接受？这显然是不可能的。每个国家都有自己特有的文化，文化不是一时一刻形成的，而是经历了长久的积淀，而且往往根深蒂固，不可能在短时间内被改变，更不可能用一种新的文化完全去取代。这种激进的改革措施极有可能引起强烈的抵触情绪，使问题变得更加难以处理。

    但是文化整合又是势在必行的，不然就会影响新企业的正常发展。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了他们之间的相互配合，也影响了工作效率。所以整合，必须先从双方之间的理解和沟通开始。让外方人员能够了解并理解中国文化、中国人的思维模式和行为方式；同时也要让中方员工了解并理解法国文化、米其林的文化、西方人的思维模式和行为方式。在增进了解和理解的基础上建立起相互之间的信任。

    有外资/合资企业工作经验的员工在这里就起到了一个桥梁的作用。他们成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原国企员工之间达成相互理解，取得两方面的信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少；一线的生产经理等都是原国企员工；而来自外资/合资公司的员工担当起人事管理的职能，他们在外资/合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，让他们能够比较顺利地承担起执行整合的任务，起到了相当大的作用。

    然而整合是困难的，也是缓慢的。新公司的整合从2001年成立时开始，直到现在还在进行中。我们当时保留了原中方公司的管理团队。之所以这么做，是为了尽快建立起中方员工的信任。如果替换原公司的管理人员，从市场上再招收新的有外资/合资企业经验的人员并不是一件困难的事情，但是这就会影响到原国企中的员工，他们会觉得不安，觉得新公司是不是要“大刀阔斧”地进行改革，也许我的饭碗很快也会保不住了，这样就会搞得人心涣散，大家都觉得岌岌可危，令企业无法正常运行。新公司给中方的管理人员提供了很多的培训机会，给予他们足够的时间，让他们理解米其林的文化，学习新的管理理念。新公司还送他们出国学习，让他们开眼界。结果是，这些中方管理人员的思想慢慢地有了转变，认同了米其林的文化。当然，也有一小部分员工，依然没办法适应新的情况，没法满足新的要求，那么公司就会给他们重新做出安排。这样的方式从时间上来说是有一些损失的，但是这赢得了中方员工对外方的信任，消除了中方员工的顾虑。

    事实上，尽管双方的文化不同，在一些基本的价值观上还是相同的。比如中外员工都知道让客户满意、生产出高品质的产品是重要的等等。这些基本的理念也是相互沟通和理解的一个基础。

    有了信任这个基础，文化整合就开始变得容易了。2001年的时候，米其林并没有在新公司中实施其职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估（PDR）和年度评估（APR）。这些都是在2004年才开始实施起来的。在还没有建立起信任的时候，职业经理（CareerManager）的出现，不仅不能被理解，而且也没法被中方的员工接受。他们不认为这是有助于他们的职业发展的一件事情，反而还会怀疑职业经理是不是新公司来的“间谍”，来探听消息的，更谈不上会对职业经理敞开心怀，告诉他自己遇