例如，米其林倡导的“尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重事实和尊重环境”，同样受到中国员工的认同和支持，关键是如何将其转化为员工行动的指南。

    米其林中国的很多员工来自被收购的国有企业。这些国有企业原来的人力资源管理较为落后，员工素质和思维模式带有较大的局限性，因此米其林将不得不以其“全球体系”取代原有的低效管理方式。

    但是，中国的文化特质与复杂多变的制度环境需要更多的本地化。此外，被收购企业与米其林的组织特性存在很大差距，接纳其全球人力资源管理体系的准备度很低。如果强行推行总部的体系，难免会遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行职业管理体系就存在很大挑战，比如合格的职业经理的缺乏、员工对传统职业发展路径的惯性、业务负责人对人力资源角色的认可，改变这些都需要一个时间过程。如何淡化“关系文化”的潜规则，亦非朝夕之功。

    如何改变中国员工的价值观以符合组织要求也是很大的挑战。最有效的办法是把好招聘关，只招聘价值观吻合的员工。而大量员工来自被收购的国企这一现实意味着米其林必须给这些员工机会，帮助他们实现转变。一部分员工将不可避免地被淘汰，这将成为米其林在整合中的阵痛。

    因此，米其林中国在导入其全球管理体系时需要时间和耐心，并且要根据中国文化和员工特点进行适当的本地化。例如，公司应将与员工互动较多的职位（人力资源主管、工厂经理等）本地化。他们的中国文化背景和本地经验将有助于缓和文化差异，并在实践中对公司的人力资源管理做出灵活的调整。

    但是，米其林在人力资源管理全球化方面并非只能坐等时机。公司可以从以下几个方面着手创造条件：首先，努力让员工接受米其林文化，成为米其林人，以米其林的价值观为行动指南；其次，加强总部和中国分部的人员互动。这不仅有助于缓和文化差异，也可帮助中国员工在实践中感知米其林文化，这比抽象的说教更能深入人心；再次，增加管理人员与基层员工的沟通和交流，降低权力距离，让员工感受到公司对中国文化的尊重；最后，要借助考核与奖惩来改变员工的思维模式，引导员工的行为取向。

    在人力资源的跨文化整合中，关键是要在全公司范围内建立和推行一致的价值观。惟有建立了全球一致的价值观，才有可能做到“思维全球化，行动本地化。”

    刘胜军：中欧国际工商学院案例研究中心助理主任。

    <er">案例点评二：求同存异，逐步整合

    2001年法国米其林公司与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资/合资企业。米其林很快就发现中法之间及中外方员工间的文化差异给新公司带来了很大的挑战和压力。

    中西方文化本身存在着差异。不同的观念、思维模式、行为方式造成了双方的不理解，甚至引起误解。遵从等级、绝对服从上级、大锅饭、论资排辈，过去大部分的国企员工身上多少有这样的影子；而新公司中的原中方员工当初也不例外。同时，他们说话委婉、不直接表达自己的观点、讲究面子、从不在会议上当众指出别人的错误，而是在会后单独对某人提出建议……这些都让外方员工觉得无法理解。而反过来，米其林开放的、尊重个人、注重能力培养的企业文化也让这些国有企业出来的员工一时无法接受。

    同时，原中方企业中的员工和从其他外企/合资企业中招聘过来的员工之间开始时也存在着一些不理解或冲突。已经习惯了外企文化的员工们做