把这些企业养肥之后往哪儿卖、卖给谁呢？没有这个环境。”

    “没进来不知道，一进来才知道光一个人事安排就要好几个月，比以前海尔碰过的那些国有企业难得多！”这是张瑞敏这位家电巨头进入金融业后的最初感受。虽然在一些审批手续上张瑞敏只能亦步亦趋，但是在选择海尔的金融人才时，他仍然强烈地张扬海尔的文化。“现在重金聘金融专家，对每一个来面试的人就是跟他谈文化：你能不能认同，认同就在这儿，不认同就算了，我可以不懂你的金融，但是你要懂我的文化。”

    张瑞敏甚至一口认定，海尔做制造的管理和经验可以移植到金融企业里。“因为海尔制造的不是产品，制造的是人。这些人做的产品跟别人做的单在产品上的差异可能不是太大，但是做产品的人是不一样的。”

    “造人”

    当海尔不局限于国内家电业，而走向金融、服务，走向全球时，它不能再依靠既有的家电企业文化来保驾护航了。

    在2002年2月海尔集团中层干部会议上，张瑞敏总结了上一年的考评情况：“现在集团所管的事业部长以上的干部一共是58人，58人当中有13名问题终端，现在有3名被免职，有6名被降职，有4名在现职岗位上整改。”

    “从考评的结果看，有两个值得深思的问题。一、我們每年都对干部有升有降，但是今年降的占了很大的比例……二、这13人当中，除了XXX之外，都是对海尔作出过很大贡献的，在海尔都曾被评为优秀、先进、标兵，有的还被评为功臣。另外，他们都非常努力，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。”

    张瑞敏自豪于海尔造的是人而不是产品，事实上，眼下人的素质的发展与突破跟不上张瑞敏对海尔再造的要求，这恰恰是张瑞敏感到困扰却也无奈的地方。

    “一开始，我也没有想到流程再造会要这么长时间。原来我想最多3年一定能完成，现在看还有很长的距离。设定的目标，认为这个月或者这两个月应该完成的，但到时候就是完不成，就是困难。”张瑞敏说，“表面上看，可能是基础工作、计算机管理等很多东西不到位，但本质上是人的问题，人的问题从表面上看是素质问题，但深层次上看又是自我挑战能力的问题。人的本性可能是有惰性的，但你现在必须战胜自我、天天创新，不要说下面的人，有时我自己都感到压力巨大。”

    如果说组织结构这件“衣服”尚算好换，脱了就可以，但好比“器官”的海尔员工如何改造？建立“市场链”，给了员工一个创新的空间，但如何使他们在这个空间里始终保持良好的自我挑战状态，能够不断有创新的激情？

    海尔内部现在大力推行的SBU（英文“策略事业单位”的简称），是继内部模拟市场链后，将“企业”概念进一步缩小到每一个人身上的举措。记者见到物流推进本部钢板采购经理张永劭的《SBU经营效果兑现表》。在这个表上，列出了张永劭个人的经营收入、经营成本及费用、经营效果和个人兑现等项目，特别是成本及费用，列得极为详细，包括保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16个小项。

    “企业的资产分解到员工身上，比方说，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的，让员工的收入和报表上的各项指标完全挂钩。企业有5万名员工，就有5万张表，这样企业每个人都必须创新，让每个人都成为一个公司，每个人都当老板，每个人都去整合资源，特别是整合所有人力资源，包括内部的和外部的，只要在世界范围内都可以整合！这样，整个企业就非常有力量。”张永劭这样认为。

    张永劭在2001年年底采购了一些彩色钢板，结果因