年大幅攀升，分别为5.8、7.3和14.65。

    在供货商那一端，经过3年的优化，海尔原材料和零配件的分供方已经从原来的2236家优化到800多家，而且这800多家里只有一半是原来既有的，国际化分供方的比例占71.3%。“我们现在把分供方看成一种资源，形成比较紧密的战略联盟关系，而不只是买卖关系。”物流推进本部负责分供方网络的霍胜军说。与分供方的密切关系自然有利于海尔采购资金的交付。“我们对分供方的结账不一样，有信用证，也有90天付的，不过我们绝对不拖欠他们一分钱、也不会晚一天，80%通过网上支付。”

    足够了。要知道海尔在销出产品时可是现款现货！这样的结果是，“我在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应该给我的货款收回来。这样，我们也可以做到零营运资本，也就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是Dell。”张瑞敏说。

    海尔刚刚在2002年6月批准成立的集团财务公司，对张瑞敏理想中的零资本运营更是一个强有力的支持。它可以对海尔集团内的资金进行调拨，也可以对外举债、借贷、拆借、发债券，甚至还被批准经营外币业务。

    1992年海尔集团成立，很快，张瑞敏等人就意识到集团内各公司资金大量闲置在不同地方却不能集中起来利用的问题。1994年，海尔申请成立财务公司，但因海尔是集体所有制，一直等了8年。

    “产品追求零库存，资金也是。”资金流出事业部部长李占国说，他即将从这个部门调任新成立的财务公司。“譬如集团内有30个亿的资金流量，我现在就能把其中的25个亿投放到其他更能增值的地方去。集团内只留5个亿但是现在财务公司要研究的问题是，账上的合理储备资金最大是留5个亿还是2个亿，当然是留得越少越好，但是如果一旦出现支付危机呢？”

    这家注资5个亿成立的财务公司，目标是在2010年成为海尔全球资金的运作中心。但是根据全国现有的70多家集团财务公司的运作经验，运作良好的财务公司屈指可数，这取决于财务公司的运作能力，也受外部金融环境的影响。海尔的资本运作能力正受到前所未有的考验。

    在《中国企业家》杂志2001年12月评出的21位最具国际竞争力的企业家中，张瑞敏总得分排在第一位。资本运作能力一进入金融机构后，“能借助它们得到一些在资本市场上的指导。”张瑞敏说，比如现在海尔出口这么多国家、进入这么多国家设厂，各种不同币种之间的亙换，就是一个实实在在的课题。

    实际上，海尔进入金融业的最大意义是让可观的现金流有地方运转。根据海尔提供的数据，现在集团流动资产的周转速度加快，从1999年的118天到2001年的79天，一年资金吞吐量高达干亿元，日均相互结算为3亿元。“CE搞金融有两个优势，一个是它的创新意识，一个是它的巨大现金流，”张瑞敏倒像是在说海尔，“如果企业现金流动慢，呆账、坏账多，搞金融非常危险，因为你老是想以金融来填补现金的短缺，最后把金融也拖垮了。”

    谈到在金融业发展的一些设想，比如说建立海尔的金融控股公司，张瑞敏说：“现在对各种金融机构之间的结合都只是一些设想。设想说出来，他们一分析，说这些都是胡思乱想，我还得解释。不解释呢，他们又在网上说‘你不要光是走自己的路让别人说吧，你一定要说话，到底是怎么个事儿！’还是不说了！”

    张瑞敏声称，他担心的最大风险不在于金融业本身，而是中国未来几年资本市场的成长、放开会不会给海尔一些机会。“这是最麻烦的一件事。”他说，GE的利润主要从GE资本来，而GE资本的利润又主要从买卖企业来。“我们也想这么做，但