达到了1亿元，实现利税2000多万元。购并效应之显著，出乎所有人的意料。

    雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈，他认为，国营老企业的所有痼疾都是体制造成的，只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底，三九召开雅安经验学习会，会后，赵新先宣布成立三九投资管理公司，委派60多名干部，奔赴全国各地，专事收购兼并工作。

    当时国内三九品牌响彻天下，举目四顾，像它这样既有国营企业的正宗血统、又有资金、品牌和销售网络者，几乎没有几家。把企业交给三九，不但能够救活企业，而且没有贱卖国有资产的嫌疑。因此，赵新先每到一个省，书记、省长必出面接待，到了市里，更是惊动五大班子集体迎送，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大购并，便千里迢迢地跑到深圳三九总部，排着队要求兼并。河南兰考县一下子就把7家企业都送给了三九，在西部某省，一个酒厂的厂长当场下跪，恳请赵新先吃掉他的工厂。

    赵新先收企业，主要有三种方式，第一种是“承债式”，三九把企业的资产和债务全部打包吃下来；第二种是“控股式”，三九出一部分的资金成为企业的控股方；第三种是“托管式”，只管经营，不负担债务，从增长的效益中分成。总体而言，三九的购并成本非常之低，赵新先最倡导的购并理念是“输出机制不投钱”，也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件宝”：机制、品牌和渠道。

    在外人看来，三九的一次次攻城掠地无疑是辉煌而炫目的。通过购并式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，平均每一个月购并2家，其中承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％。就在这种跑马圈地式的疯狂购并中，三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，其旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。

    然而，在“摘桃子”的过程中，由于赵新先太过心急，因此也盲目地吃下了很多“烂桃子”，它们看上去是免费的，但是要消化它却耗费了三九很大的资源，有相当一部分最后还是拯救无术。1997年以承债方式兼并的太原洗涤剂厂，最终亏损7000万元，在兰考的项目亏损5000万元，郑州的少林汽车项目亏损6000万元……财务纠纷官司更是多达数十起。

    数据统计显示，三九在医药行业内的购并成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终，扩张之初，企业的负债率为19％，到1998年时，负债率已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广，势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略其实已经埋下了十分险恶的种子，它日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。

    第二次扩张：仅次于德隆的大鳄

    就当赵新先宣誓打造全球第一中药企业的时候，中国企业界的生态突然发生了衍变。从上世纪80年代以来，实业型企业家一直是业界的主角，然而，随着互联网的兴起及资本市场在中国的苏醒，另一类型的企业家忽然成为新宠，他们运用资本这个放大器，同样是白手起家，却在更短的时间里完成了财富的积累。面对这一势不可挡的商业潮流转变，年近6旬的赵新先并没有茫然无知，相反，他在资本市场和互联网两大领域中，都表现得异常的激进。

    2000年4月，三九