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企业史人物:一人三九
达到了1亿元,实现利税2000多万元。购并效应之显著,出乎所有人的意料。

    雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈,他认为,国营老企业的所有痼疾都是体制造成的,只要将三九的机制和品牌注入,再加上适度的启动资本,完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底,三九召开雅安经验学习会,会后,赵新先宣布成立三九投资管理公司,委派60多名干部,奔赴全国各地,专事收购兼并工作。

    当时国内三九品牌响彻天下,举目四顾,像它这样既有国营企业的正宗血统、又有资金、品牌和销售网络者,几乎没有几家。把企业交给三九,不但能够救活企业,而且没有贱卖国有资产的嫌疑。因此,赵新先每到一个省,书记、省长必出面接待,到了市里,更是惊动五大班子集体迎送,各地媒体更是追踪报道,热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大购并,便千里迢迢地跑到深圳三九总部,排着队要求兼并。河南兰考县一下子就把7家企业都送给了三九,在西部某省,一个酒厂的厂长当场下跪,恳请赵新先吃掉他的工厂。

    赵新先收企业,主要有三种方式,第一种是“承债式”,三九把企业的资产和债务全部打包吃下来;第二种是“控股式”,三九出一部分的资金成为企业的控股方;第三种是“托管式”,只管经营,不负担债务,从增长的效益中分成。总体而言,三九的购并成本非常之低,赵新先最倡导的购并理念是“输出机制不投钱”,也就是说,当地政府把企业送给三九来管理,再搭上一大部分的股份,三九付出的是“三件宝”:机制、品牌和渠道。

    在外人看来,三九的一次次攻城掠地无疑是辉煌而炫目的。通过购并式的扩张,三九的产品从冲剂向针剂延伸,从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类,俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年,三九出手购并了140多家地方企业,平均每一个月购并2家,其中承债式占45%,控股式占35%,托管式占20%。就在这种跑马圈地式的疯狂购并中,三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业,总资产猛增到186亿元,所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区,形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业,其旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。

    然而,在“摘桃子”的过程中,由于赵新先太过心急,因此也盲目地吃下了很多“烂桃子”,它们看上去是免费的,但是要消化它却耗费了三九很大的资源,有相当一部分最后还是拯救无术。1997年以承债方式兼并的太原洗涤剂厂,最终亏损7000万元,在兰考的项目亏损5000万元,郑州的少林汽车项目亏损6000万元……财务纠纷官司更是多达数十起。

    数据统计显示,三九在医药行业内的购并成功率高达70%,而非医药行业则大半以失败告终,扩张之初,企业的负债率为19%,到1998年时,负债率已经高达80%。在第一次扩张中,三九看上去变得兵多将广,势力遍及全国,但是没有关联度、缺乏整合的购并战略其实已经埋下了十分险恶的种子,它日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。

    第二次扩张:仅次于德隆的大鳄

    就当赵新先宣誓打造全球第一中药企业的时候,中国企业界的生态突然发生了衍变。从上世纪80年代以来,实业型企业家一直是业界的主角,然而,随着互联网的兴起及资本市场在中国的苏醒,另一类型的企业家忽然成为新宠,他们运用资本这个放大器,同样是白手起家,却在更短的时间里完成了财富的积累。面对这一势不可挡的商业潮流转变,年近6旬的赵新先并没有茫然无知,相反,他在资本市场和互联网两大领域中,都表现得异常的激进。

    2000年4月,三九
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