成了不可替代的绝对权威。1991年10月，解放军总后勤部买下南方药厂，更名为三九集团。解放军总后勤部对三九的管理实行的是最为宽松的法人代表个人负责制，其做法是，解放军总后勤部给赵新先充分放权，在组建企业集团的文件中明文确定只管赵新先一人，由他对企业全部资产的增值和安全负有全权和责任。在三九集团内，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党务部、财务部和人事部三个机构，甚至连总裁办公室都没有，赵新先之下设五个秘书，分别处理相关具体事务。赵新先将这种管理设置，得意地称之为“一人机制”。

    三九的管理模式，在当时国内的所有国营企业中绝无仅有，甚至是不可想象的。它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业十多年来始终难解的老大难问题。这是所有国营企业家们梦寐以求的制度设计，许多年来，他们受困于体制，如“笼中之狮”。而赵新先凭此硬是让自己合理合法地挣脱在束缚之外，使企业的成长始终牢牢地控制在自己的手中。在相当长的时间里，三九集团一方面享受国营企业的种种制度优势，另一方面又靠“三九机制”而保持自由成长的空间，客观地说，一直到赵新先退休的那一刻前，他一直牢牢地掌控着这家国有企业。在其后的十多年里，三九的故事如过山车般的跌宕刺激，而其得失成败也可谓“成也一人，败也一人”。

    至少在上世纪90年代中期之前，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下。三九胃泰实在是一个太优秀和赚钱的产品，在后来的二十年里，它几乎没有太多的创新换代，每年就可以给三九带来10亿元的销售额和上亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。“一个过于优秀的产品，常常给了企业家更多犯错误的机会。”这是所有商业规律中最让人唏嘘的一条。

    第一次扩张：“下山摘桃子去”

    南方药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后三次将71家军队企业划归三九集团管理，这些企业分属旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，均与医药业无关。由此，三九集团搭建了一个多元化的成长平台。

    对三九来说，这些企业好比是一堆“免费的果子”，看上去琳琅满目，吃下去却非常难咽。它们大多是70年代末期部队为了弥补军费不足而搞生产经营的产物，工业基础差，人员老化，关系复杂，经营思路狭窄。不过，赵新先对此则显得非常兴奋，他认为这是三九集团迅速做大的天赐良机，他打比喻说，“这就好比部队的一次大扩编，尽管收编的是杂牌军，战斗力不强，但毕竟人多了枪多了，我们靠三九机制完全可以把它们改造好。”后来的事实证明，赵新先对机制的积极效应过于乐观，三九为了维持一些企业的正常运作，每年必须投入上亿元的资金。

    1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，很多地方的财政已经无力支撑沉重的包袱，于是“国退民进”成了现实的策略，各地政府纷纷推出老企业改组和嫁接的新政策。正在扩张兴头上的赵新先看到了这一趋势，他在高层会上说，“社会上这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没了这个店。”很快，三九拟定了大规模收购兼并的战略。

    三九的第一次“下山摘桃子”就是非常的成功。四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就