经意识到奇瑞供应商的管理问题。2007年3月，奇瑞任命一名在丰田采购部门工作10多年的干部作为奇瑞采购公司副总经理，把关供应商准入审核。而且，尹同耀还专门把奇瑞中高层召集起来，倾听这位熟悉丰田路数的副总经理讲经论道。另外，2007年的6月，奇瑞还撤换了采购公司总经理。但是，供应商并没有对此抱多大希望，“采购老总能做几年不是他自己能说了算的，因此，他不可能冒完不成降低成本任务的风险去实现多赢，去解决采购管理的深层次问题，除非在他的考核指标中有这样一条硬性规定。”

    不光在采购层面要实现多赢，面对经销商时也应该有这样的思路。2004年底，奇瑞请来了曾经让北汽福田销量蹿升的李峰，作为奇瑞副总经理、销售公司总经理主抓营销。“李峰来之前，奇瑞没有营销。”尹同耀公开说。而李一上任就在内部强调与供应商建立和谐关系，让供应商赚钱，但是，在实际操作中还是有不尽如人意的地方出现。一位沿海地区的经销商就对奇瑞销售公司的一位副总经理很不满意，“我们去奇瑞陈述销售要求，他在那里边嚼口香糖边抽烟，间或接个电话，一付心不在焉的样子。”而奇瑞一位20多岁的办事人员也曾与中东一位比他年长10多岁的经销商吹胡子瞪眼。那位在自己国家地位相当高的经销商气极之下几乎想放弃奇瑞业务，要不是尹同耀及时出面，事情几乎就无法收场了。

    尹同耀和奇瑞其他高层不可能亲历供应链的所有环节，因此，要实现多赢，必须要让奇瑞所有人都具备这样的思路和热情。但是很难想象，一个经常被上司斥责的人，会展开热情面对他的属下或客户。因此，如果逐层追究，多赢问题最后恐怕还将被追溯到最高“拥有者”那里。

    经营者与所有者

    奇瑞是谁的？这个问题奇瑞自己人也未必能回答清楚。

    1995年萌芽在内部代号为“951工程”（国家九五期间安徽头号工程）中的奇瑞，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资注册成立的。因此，即便是创业者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一个挣工资的职业经理人，当然他的属下也是一样。

    一位奇瑞的“海归”对此感到很担忧：“大家都不是奇瑞的所有者，根本无法保证自己在奇瑞的未来命运到底如何，反而对失去职位的危机感很强。而这种危机感有时会阻挡他们接纳新事物，以及那些对他们职务造成威胁的思路或方法。哪怕这个方向是对的。”

    奇瑞在研发领域就出现过这样的现象。根据奇瑞内部透露，有些海归的离开，就是因为他们对研发的改革思路触及到奇瑞惯性套路。奇瑞汽车研发习惯于短、平、快，奇瑞研发的创业者们常常习惯先把车做出来，然后再回过头来解决设计或工程中遗留问题。尽管这种方式做出来的车并不成熟，但他们却认为自己能快速应对市场，“我们比一汽、东风强多了”。然而，接受过正规研发训练的一些海归却认为，这种开发方式既浪费资源，又谈不上经验积累、流程规范，当然更谈不上出好产品了。于是，“意气风发”的他们开始动手更改相关做法。但这样的举动却冒犯了研发元老们，因为如果否定了以前的传统，那么元老们就意味着贬值，而奇瑞管理的原则是谁有能力谁上，如果承认了海归们的套路，那么元老们就有可能被替代，因此，对于这样的做法他们会坚决抵制。

    在研发以外的部门，奇瑞也存在同样的问题，因此，有些地方按照奇瑞人的说法是“武大郎开店”，那些平庸的管理者带着同样平庸或者即使有能力也不敢施展的下属，制定出让人哭笑不得的管理模式，比如，生产线完不成任务，车间主任要受罚，但导致生产延误的设备维修科却没有多少责任。因此，车间主任都不敢得罪设备科，让它们维修设备时必须好言相求。另