品人才，而是有发展潜力的“原材料”和“半成品”人才。把自己看作是零售行业的人才培养、输出基地的美特斯邦威认为，直接购买成品、精品的人才，这些人才是否能在公司生存，是否能成长为公司想要的人才，都存在一定风险。另一方面，无论是否已经是成品人才，任何在美特斯邦威工作的员工，都必须始终保有“半成品”的心态。就如周成建所言，企业在发展，时时刻刻都会对企业中的每个人提出新的要求，必须不断学习、提高自己，用新的标准去要求自己，才能适应企业的发展。这也就是他一再强调的，要努力成为“明天的我们”。

    对于成品人才的流动，周成建毫不避讳，甚至让人觉得他对冠在美特斯邦威头上的那个“中国服装界黄埔军校”的称号，也有着些许得意。在美特斯邦威，有发展潜力的“原材料”和“半成品”人才会得到系统的培训与打磨，使他们符合企业需要，同时也符合社会需要。周成建认为，这也是企业承担社会责任的一种表现。“简单地说，人员招募本身就是社会责任的承担；深入来看，企业为社会带来的价值，更体现在能够在企业发展中培养一批我们想要的精品、成品。”正如很多原材料的加工是从第一道流水线开始，企业通过专业性、系统性的培训，使很多基层员工从导购到店长、到区域经理，逐渐提高，逐渐发展。

    虽然周成建坦诚自己的人力资源还有待提高，但一家缺乏人才，或者说留不住人才的服装企业，能够用十数年的时间，发展到年销售额45亿元，净利润5.8亿元？也许他也清楚地明白，无论外界怎样质疑，企业发展才是硬道理，这是自己可以挺起腰杆子大声说话的支柱，也是别人愿意听你说话的最好理由。

    对于自己的用人观，周成建也在不断修正着，从单一的“疑人论”，到大幅挂在他办公室的“用人之长，容人之短”，到“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”，他身边的人也都认同，这几年企业的规模大了，老板的脾气却变好了，这确实很不容易。周成建说，“疑人论”讲的是公司不贻误或浪费人才，同时也有规范的约束和监督机制；“长短论”讲的是公司让每个人找到施展才华的舞台，也具备包容成员不足的度量和胸襟，更重要的是通过持续的修正和成长手段来改善缺点与不足；而终身就业的能力，则是企业的社会属性决定的，是企业应该承担的社会责任。

    2009年，无论是人才引进还是人才培养与评估，美特斯邦威都在积极寻求与外部专业人力资源咨询团队建立更多合作，并逐步引入更为科学成熟的工具机制，这就是周成建的“机制先行”。

    周成建是爱赶时髦的人，当很多跨国企业纷纷入主高校进行招聘的时候，他对没有任何职场经验的毕业生也颇为“情有独钟”。对新招募的毕业生将以“未来全球分公司经理”的标准进行培养，从中选拔未来的业务骨干和中高层领导。

    受金融风暴影响较小的民营企业，在这时跃入大众视野，以“新国企”的姿态，承担起更多的社会责任，这样的社会责任包括积极地缴纳应缴纳的税收，为消费者提供更多高性价比的产品，也包括向社会提供更大量的就业岗位。这些“新国企”，统一了自身发展与社会责任的需求，使得“可持续发展”的企业社会责任成为可能。

    美特斯邦威非常重视员工发展计划，专属培训机构美特斯邦威大学从新人进入公司开始，就会进行全面培训。每位新人都有指定的带教老师，帮助他们尽快适应公司，融入团队。对于招募的应届生，从实习期开始，美特斯邦威就制订了系统的培训计划，使他们有机会学习公司在发展过程中积累下来的丰富知识经验，加上岗位中的实践，实现快速成长。工作过程中，公司还将根据不同岗位员工的职业发展和胜任能力，实施员工发展与培养计划。