要素：第一是成本控制，第二是技术改进，第三是企业文化定位。我不详谈技术进步，因为中国经济发展的千年历史表明中国是一个技术大国，改进技术是没有问题的，第三点超出本书所讨论的范围。

    中国在从2009年到2029年的未来20年内，中国制造的成本控制优势主要在于三个方面：一、国内区域间的巨大收入差距；二、人力资本逐渐提高的劳动力；三、“大飞机”项目的溢出效应。

    中国幅员辽阔，国土面积相当于日本的27倍，地区之间收入差距仍然很大，这给了中国制造控制成本的腾挪空间。例如，一个东部沿海地区的生产厂商可以把研发中心留在东部，生产线先迁到中部或东北，等中部和东北地区成本上升后，再迁到西部。这不是简单的产业转移，而是一种系统集成。另一种模式是长三角是营销中心，珠三角是研发中心，生产基地在中部、东北或西部。中国“大飞机”项目的集成系统可以在中国企业部门扩散，其意义远远大于该项目本身。

    在马歇尔想象的星际旅游即航天商业化之前，制造业的最高层次是商业飞机项目。商业飞机极其复杂，有上亿个零件，核心竞争力是整个系统集成能力。世界航空工业的系统集成者们已不再将主要精力放在零部件的直接制造上，更注重的是对整条供应链的管理。为了响应系统集成的要求，主要零部件供应商本身必须大量投资于研发。

    日本国内航空市场有限，在面对波音和空中客车两大寡头竞争的局面下，很难推出商用大飞机项目，于是走了机器人的技术路线。目前世界上只有美国、法国、德国、英国、西班牙和俄罗斯有制造大飞机的能力，而占领国际市场的只有美国的波音和欧洲的空客。美国波音公司是世界上最大的航空制造公司，居《财富》杂志所列全球500家大公司的前列，美国波音飞机在中国的市场占有率接近67%。德鲁克列举的创新战略中，“孤注一掷”是其中一种。波音公司是“企业家企业”，有执行“孤注一掷”战略的能力。比尔·盖茨在他的《未来时速》一书中论述波音公司：“该公司的一个传统就是每隔20年左右就拿公司在一两样突破性航空产品上下赌注。”最先开发出商业喷气式客机的是美国麦道公司，但麦道公司在20世纪70年代被波音公司一个“青蛙跳跃”远远甩在后边。1968年，波音公司在航空市场尚未充分发育的阶段，累计投入69亿美元用于波音747喷气客机的研制开发，造成公司流动资金周转困难，生死危在旦夕。如果波音747项目失败了，波音公司可能面临破产的境地。但该公司成功推出了波音747，取得巨大成功，一举夺得了全球航空客运市场的大部分份额。到了20世纪90年代，波音又冒险研制波音777。波音777客机的最大创意就是所有零件全部采用计算机辅助设计。上亿个零件都采用计算机辅助设计，即使在今天看来也是不可想象的。借助于计算网络，波音公司大大降低了设计的时间及成本。目前，波音正在动员100多家工厂来共同完成“梦幻787飞机”的生产，采用新材料，如加大铝合金的应用，大大降低飞机自重，等等。

    为了挑战波音公司在全球飞机制造业的统治地位，1970年，法国和德国决定联手打造一家欧洲的大型民用飞机制造企业——空中客车。随后，英国和西班牙也加入了这一联合体。到了21世纪初，空中客车开发出空客A320，获得巨大成功，在大型民用飞机的销售方面与波音平分秋色。“巨无霸”A380也获得了初步成功。

    中国政府适时推出了“商用大飞机项目”，引爆了中国制造从中低端到高端的“青蛙跳跃”。中国商用飞机公司“华山论剑”，面对的是具有革命性创新传统的美国波音公司和后起之秀欧洲空中客车公司。国务院出台了《国家中长期科学和技术发展规划纲要