档案存底 “我没有为华晨培养一个好的接班人”
,这是不对的。我走了之后,苏强他们4个人就自己把自己定位成沈阳的干部,沈阳的干部就要考虑沈阳的利益,零部件产品能在辽宁沈阳做的,就要在当地做,从宁波那边拉回来。他们这种走回头路的配套模式,怎么能让一个企业的产品质量有提升呢?只有倒退不可能提升。以我对品质的要求,上看宝马,下看罗孚,我认为这些零部件就是不合格。
除了定价策略,当时还有另一条线路我没有说给他们听。我认为,要采用多元化的方式来保证企业的销售。所谓多元化的销售,不是以产定销,或者反之,而是要用很多工具来达成销售。当年一下单就要下3万台,零部件供应商由于达到了3万台批量之后,积极性起来了,能够放心地投入生产,就能提高质量,工人也能士气高涨。如果小批量,以销定产,今天开,明天关,士气低落,质量就得不到保证。所以,要对销售做好金融财政补贴,给企业分担销售费用、广告费用,把企业的费用降到最低。这就需要汽车产业之外的体外循环,用其他手段来保证“中华”顺利投放到市场上去。所以,光懂产业是不行的,还要懂金融。一个头脑里边有两种理念的人,才能将华晨融会贯通。因为“中华”是一个全新的挑战,必须用新的方法来保证产品投放市场。但是这一套我没有来得及讲,讲了之后他们也未必能使用得当。
今日华晨,如同得了绝症
华晨走到今天的局面,如同一个得了绝症的病人,它的病根就是没有用心去经营它的人。同样是一套太极拳,用心去打与不用心去打,表面上看架子一模一样,但真正需要用四两拨千斤的时候,花架子是不可能有力道的。因为他没有掌握用力的门道,没有用心去打。
如果有机会再让我来经营华晨,我肯定会使出浑身解数把企业救起来,否则我也不会东山再起。要做汽车我一定会回到原来的地方,如果不能,我在汽车产业上就画上了句号。再也不走汽车制造这条路,再也不过问了。